Az Damiaan - Une équipe unie pour faire face à une situation de crise

Les notions de soins et d'hôpitaux vont de pair mais, dans ce contexte, on pense généralement aux soins dispensés aux patients. L'hôpital AZ Damiaan à Ostende étend ce concept de soins aux collaborateurs, en y accordant tout autant d'attention. Ainsi, l'AZ Damiaan figure régulièrement dans la presse grâce à des campagnes originales liées à leur image de marque d'employeur. Bien entendu, il ne suffit pas de cultiver l'image d'un employeur attentionné et créatif avec une « touche d'originalité ». Sans l'appui d'une politique des RH bien développée, cette réputation est compromise. 

Durant la première vague de coronavirus, l'hôpital a démontré qu'il disposait d'une base solide dans ce domaine. Le directeur RH, Dirk Van de Velde, revient sur cette période :

« Peu importe le nombre d'années d'expérience accumulées, lorsque la crise du coronavirus a éclaté pour la première fois, tout le monde s'est trouvé désemparé. Comment allions-nous créer une capacité supplémentaire tout en réduisant autant que possible la peur, le stress et l'absentéisme ? L'incertitude, en particulier, a été pesante : quelle gravité la crise pouvait-elle atteindre ? Personne n'avait la réponse. Nous pouvions uniquement aborder cette question en groupe : imaginer ensemble des solutions, sans preuves scientifiques pour nous orienter. »

Se concerter et décider en groupe

En tant qu'hôpital, les autorités nous ont contraints à mettre en place une cellule de crise, dans laquelle siégeaient notamment un pneumologue, un médecin urgentiste et le responsable du laboratoire clinique. Ils validaient les propositions des différents groupes de travail Personnel, Hygiène hospitalière, Escalade, Désescalade et Matériel. 

Chaque jour, nous cherchions des solutions au sein des groupes de travail : de quelle manière et avec quels moyens pouvons-nous protéger au mieux tout le monde ? Quels services peuvent fermer pour accueillir des patients atteints du coronavirus et où les patients existants doivent-ils être transférés ? De quelles compétences avons-nous besoin à cet effet et où trouver cette capacité ? Etc.

Les présidents du groupe de travail faisaient également partie de la cellule de crise et y discutaient le jour même des propositions soumises dans la matinée. Les actions validées étaient ensuite communiquées dans l'après-midi. Un rythme infernal, mais comme nous poursuivions tous le même objectif, nous sommes parvenus à le maintenir.

Planification de la capacité en temps réel

Notre groupe de travail Personnel s'articulait autour de deux piliers : la planification et les soins. Pour la planification, il était essentiel que nous ayons en permanence une vision claire de notre capacité réelle. Je le répète, nous ne pouvions pas nous appuyer sur l'expérience. En effet, contrairement à une grippe « ordinaire » qui se soigne en une semaine, les personnes atteintes du COVID-19 mettent souvent bien plus longtemps à revenir au travail en pleine forme. De plus, les patients atteints du coronavirus requièrent plus de soins que dans le cas d'autres pathologies. En temps normal, ce sont les infirmiers en chef qui établissent le planning, mais comme ils étaient alors complètement absorbés par les soins 

Pour disposer d'une capacité supplémentaire au sein du service coronavirus, nous avons fait appel à du personnel infirmier polyvalent. Leurs services étaient en effet quasiment à l'arrêt en raison de la crainte des consultations ou de la suppression des traitements non essentiels. Ils ont par exemple aidé à enfiler les vêtements de protection lourds ou à transporter des patients. Nous avons en outre augmenté notre capacité avec des intérimaires, des étudiants et des candidats issus des réserves de recrutement. 

En concertation avec le dirigeant, nous avons téléphoné à chaque collaborateur absent pour vérifier si l'absentéisme était lié au travail. En raison de la peur – pour eux-mêmes ou leur famille – et parce qu'ils appartenaient à un groupe à risque, ils se sont parfois même isolés de leur famille. En leur expliquant calmement et de manière approfondie toutes nos mesures de précaution, nous avons généralement pu les rassurer et les ramener au travail.

Prendre soin les uns des autres et se prêter main-forte

Par ailleurs, les RH veillaient surtout à prendre soin de nos collègues et à assurer leur bien-être. Nous avons téléphoné personnellement à chaque collaborateur qui s'était fait tester pour lui annoncer le résultat. En cas de mauvaise nouvelle, nous avons réglé leurs certificats médicaux, ce qui leur a permis d'économiser une consultation. Avec les équipes concernées, nous avons dialogué avec le groupe de travail Hygiène hospitalière lors des moments de Team Care. Car un test positif engendre également un énorme stress au sein de l'équipe. 

Lors de la reconnaissance du COVID-19 en tant que maladie professionnelle, du congé parental coronavirus et du chômage pour cause de coronavirus, en particulier pour les ouvriers qui ne pouvaient pas travailler à domicile, nous avons autant que possible pris en charge les aspects administratifs pour les collaborateurs concernés. SD Worx nous a énormément aidés dans le cadre de toutes ces mesures d'aide complexes, des modifications de la législation sociale, des questions individuelles des collaborateurs et de la traduction de ces mesures dans notre payroll. Tout le mérite revient ici à SD Worx. Cela a pu se faire rapidement et efficacement, notamment parce qu'ils disposent d'un logiciel de paie adapté aux besoins spécifiques de notre organisation et qu'ils sont le partenaire RH de l'hôpital AZ Damiaan depuis 2006. Ils nous connaissent donc parfaitement.

Dans les Escape Rooms, les collaborateurs pouvaient se reposer, boire quelque chose, se détendre dans des fauteuils de relaxation ou consulter à certaines heures un psychologue et un conseiller en prévention externe aspects psychosociaux. Lors de webinaires, nous avons également prodigué des conseils et des astuces sur la manière de manger sainement, de bien dormir, de bouger suffisamment, de gérer le stress, etc. Pour finir, en collaboration avec la Ville d'Ostende, nous avons mis en place une garde d'enfants pendant les vacances de Pâques.

Un accent fort sur la communication 

Le bulletin d'information interne Digiflits, adressé à nos médecins et collaborateurs, publiait au quotidien les chiffres au sein de l'AZ Damiaan concernant le nombre de patients atteints du coronavirus, la fermeture ou la réouverture de services, etc. Des dispositions pratiques, comme la fermeture de la cafétéria ou l'installation de caméras thermiques à l'accueil, y ont également été abordées.

Comme beaucoup d'autres organisations, nous avons découvert MS Teams. Cet outil présente des avantages tels que le travail à domicile qui devient possible ou l'opportunité d'organiser des réunions avec tous les infirmiers en chef sans devoir les réunir physiquement dans un seul et même espace. Mais cette nouvelle méthode de travail comportait également des inconvénients. En effet, le contact social avec les collègues diminue. Nous avons aussi utilisé MS Teams pour des réunions externes. Ainsi, les entretiens de sélection ont continué à se dérouler virtuellement, ce qui était une tâche épineuse. Si nous devions revenir au travail à domicile obligatoire, nous serons également plus attentifs aux inconvénients du télétravail.

Enseignements tirés

Car même si nous avons traversé la première vague grâce aux efforts de chacun, nous n'avons toujours pas le monopole de la sagesse. Juste avant l'été, chaque groupe de travail a donc organisé une session Lessons learned. Au cours de ces ateliers, nous avons discuté de ce qui s'était bien passé et des points qui pourraient être abordés différemment lors d'une prochaine vague. Tout peut en effet toujours être amélioré. En tant que groupe, nous ne pouvons qu'en tirer des leçons et évoluer. Nous serons ainsi plus forts, ensemble.